Texto feito por Peter Coy para o New York Times.
Como um avião ameaçou o sucesso da Boieng?
No final dos anos 1960, o Boeing 747 era considerado um grande risco que tinha o potencial de derrubar o sucesso da própria Boeing. “O avião era tão diferente que cada componente teve que ser projetado do zero”, de acordo com um vídeo do National Air and Space Museum. Precisava de uma fábrica própria, que deveria ser construída enquanto o projeto ainda estava em andamento. Tinha que acomodar passageiros ou carga, que seriam carregados por um nariz que girava para cima nas dobradiças. E o tempo era essencial.
Em conclusão, o 747 se tornou um grande sucesso. A Boeing fabricou 1.574 dos jatos jumbo e entregou o último na terça-feira. O avião serviu a presidentes como Força Aérea Um, por exemplo, e carregava o ônibus espacial nas costas. Tenho orgulho de meu pai, Arthur H. Coy, ter desempenhado um pequeno papel em seu sucesso como um dos projetistas de pás de turbina para os motores Pratt & Whitney JT9D que equipavam o 747 original.
Sutter, aliás, o designer-chefe do jato jumbo que cresceu em Seattle perto das fábricas da Boeing, era um habilidoso aerodinamicista que apresentou soluções de design inteligentes para o 727 e o 737. Quando se tratou de projetar o 747, ele convenceu a Pan Am a fabricar o avião. extra largo em vez de um de dois andares. “Ele não tinha medo de dizer o que pensava”, disse Ray Conner, então presidente e diretor executivo da Boeing Commercial Airplanes, no vídeo do museu em 2013. “Não tenho certeza se tínhamos mais alguém liderando esse programa de uma ponto de vista do design, teríamos feito isso.”
O que podemos aprender com o caso da Boeing?
Ademais, felizmente, o sucesso de um megaprojeto não depende de um gênio para liderá-lo porque existem princípios que levam ao sucesso se seguidos e ao fracasso se ignorados. Assim argumentam Bent Flyvbjerg e Dan Gardner, autores de um livro que está sendo publicado na terça-feira, “How Big Things Get Done: The Surprising Factors That Determine the Fate of Every Project From Home Renovations to Space Exploration and Everything in Between”. Nascido na Dinamarca, Flyvbjerg é professor emérito da Saïd Business School da Universidade de Oxford e um especialista requisitado em gerenciamento e planejamento de projetos, enquanto Gardner, seu co-autor, é jornalista.
De fato, nomear grandes projetos de sucesso que não são executados tão bem quanto o 747 – vou chamá-los de 474 – é quase fácil demais. Flyvbjerg e Gardner mencionaram o Big Dig de Boston, o site healthcare.gov do governo Obama, o local das Olimpíadas de Montreal, o prédio do Parlamento da Escócia, o Aeroporto Brandenburg de Berlim e muitos outros projetos que ultrapassaram o orçamento, ao longo do tempo ou ambos.
Flyvbjerg me disse que sua primeira grande aparição na imprensa foi no The Times em 2002: “Estudo encontra estouros constantes em projetos públicos”. O estudo que ele realizou foi baseado em 258 estudos de caso. Flyvbjerg e sua equipe acabaram reunindo um banco de dados de aproximadamente 16.000 projetos em 136 países. Eles incluíram todos os projetos para os quais puderam encontrar dados, não apenas aqueles que se encaixavam em seus preconceitos. Eles descobriram que apenas 0,5 por cento deles chegaram no prazo ou antes e pelo custo ou abaixo dele e entregaram todos os benefícios prometidos. “Fazer o que você disse que faria deveria ser rotineiro ou pelo menos comum. Mas quase nunca acontece”, escreveram os autores.
O que impede o sucesso de grandes projetos?
Psicologia e política são os principais problemas, conclui Flyvbjerg no livro. A parte psicológica é a tendência humana de ser excessivamente otimista. A parte política assume muitas formas, incluindo engano. Por exemplo, um gerente de projeto pode mentir sobre o custo para obter financiamento e, em seguida, voltar para obter mais dinheiro quando for tarde demais para interromper o projeto. Chad Syverson, economista da Booth School of Business da Universidade de Chicago, entrevistado por Ezra Klein para sua coluna no Times no domingo, citou outro obstáculo: “Há um milhão de pontos de veto”, disse ele. “Há muitas bocas no cocho que precisam ser alimentadas para começar ou fazer qualquer coisa. Tantas pessoas podem atrapalhar as obras.
Um dos preceitos de Flyvbjerg, por exemplo, é “Pense devagar, aja rápido”. Se planejar bem, ou seja, a execução será rápida. A frase é um eco deliberado de “Thinking, Fast and Slow”, título de um livro de Daniel Kahneman, o psicólogo que ganhou o Nobel de economia. Os dois estudiosos se elogiam mutuamente; Kahneman citou Flyvbjerg em seu livro.
Eu disse a Flyvbjerg que “Pense devagar, aja rápido” me lembrou um conselho que tenho em um pedaço de papel colado no monitor do meu computador no trabalho: “Devagar é suave, suave é rápido”. É uma frase popular nas forças armadas dos EUA e pode ter se originado lá, mas também é útil na vida civil. “Eu nunca ouvi isso antes. É muito bom”, disse Flyvbjerg. “Vou anotar isso.”
11 atalhos mentais para o sucesso. Anote!
O livro termina com 11 atalhos mentais: 1. Contrate um mestre construtor. 2. Acerte sua equipe. 3. Pergunte “por quê?” 4. Construir com Lego (ou seja, uma peça de cada vez). 5. Pense devagar, aja rápido. 6. Tenha uma visão externa (em outras palavras, aprenda com outras pessoas que empreenderam projetos semelhantes). 7. Observe seu lado negativo. 8. Diga não e vá embora. (“Na verdade, estou tão orgulhoso das coisas que não fizemos quanto das coisas que fizemos”, disse Steve Jobs uma vez.) 9. Faça amigos e mantenha-os amigáveis. 10. Inclua a mitigação climática em seu projeto. 11. Saiba que seu maior risco é você.
Perguntei a Flyvbjerg se ele seguia seus próprios preceitos ao escrever o novo livro. Certamente, ele disse: “Repetidamente ouvi dos editores: ‘Bent, isso nunca acontece! Você está cumprindo todos os prazos’”, disse ele.
Enquanto Flyvbjerg fez seu nome investigando projetos que custam milhões ou bilhões de dólares, ele afirma que a maior parte – menos a parte política – se aplica a coisas domésticas comuns, como reformar uma cozinha ou banheiro. Você não precisará de nenhum conselho dele se seu projeto estiver nas boas mãos do próximo Joseph Sutter. Caso contrário, ignore-o por sua conta e risco.
Texto feito por Peter Coy para o New York Times.
